スーパーストアは デパートじゃないですよ

一般人が　よく　サ○○○○な○○○○桐生店…のことをデパートと云いますが　都内のデパートを観察した事が無いから　スーパーとの違いが　分からないのですね
サ○○○○な○○○○桐生店は　同社の中では全国一の最大の売り場スペースの店舗ですが　小型のショッピングセンターといった感じです

売り場の売価表示よりも　高い売価がコンピューター登録からオンラインレジスターに表示される事が　Juteline（私のハンドルネーム）１人についても　年間に２０回くらい　月平均２回くらい　あるので　レジ通る前に必ず電卓計算します
特売後の売価変更は早めにコンピューターに登録済みで　ポップ表示は訂正無し→安いと勘違いの客が３０～５０円高く買わされる→３０００円も買うから　売価の打ち込み違い（正確にはPOP表示売価の未訂正）に気付かない→全体では　かなりの想定外利益が　生じる

この違反はバーコードが導入されてからの特質です
バーコード以前はチェッカーが食品の売価は売れ筋ならば　殆んど記憶していたから　チェッカーが売価違いを修正しました
バーコードだから売価が不正確なのです
売価もメーカーサイドのバーコードに入力済みと勘違いする客が多いようですが　売価はその日ごとに変えるから　売価はその店舗のレジにオンライン接続するコンピューターに　事務所で登録変更するのです→この登録操作で　想定外利益（計画外想定内利益？）を瞬時に発生させることも出来ます→全品目を１％高くすれば　たった１分間でも何万円の利益が生じ得る

売価チェックには　気をつけましょう
他のお客さんとの雑談でも　売価違いが話題に多いので～触れました


本題に戻して　スーパー・マーケットは　セルフ販売方式の食品量販店です
スーパー・ストアは　食品＋非食品＋衣料品の　セルフ販売方式の量販店です　
スーパーは　スーパー・ストアとスーパー・マーケットとをひっくるめた言い方です

スパーの戦略は
商圏範囲は　狭く設定します
来店頻度を　高く設定するからです（殆んど毎日）
大量仕入れ＆大量販売
商品回転率が　高い・月４回転で週間補充制も計画する
薄利多売…マーチャンダイズ・ミックスで計画的な薄利販売です
少品種大量販売

部門別管理と商品ミックス

※　テーブルタグを使って表作成すると　ブログは　下へスペースが空いちゃいますが　私がＰＣ初心者のために　修正出来ません
下の方へスクロールして読んで下さい

部門	売上高	売上構成比	荒利益高	荒利益率	荒利構成比
青果	100	5%	20万	20%	1
精肉	300	15%	120万	40%	6
鮮魚	200	10%	60万	30%	3
惣菜	100	5%	40万	40%	2
一般食品	500	25%	75万	15%	3.75
菓子	300	15%	60万	20%	3
非食品	500	25%	250万	50%	12.5
合計	2000	100%	625万	31.25%	31.25

食品部門は　
単品管理機能の無かった頃の機械式金銭登録機（メカニカル・レジスター）を使用していた頃でも　ヨキミセサカエル（１２３４５６７８）の８部門管理でしたが　ここでは７部門としています

売上高は　１日の売上高と仮定します

【売り上げ構成比】は　部門売上高を合計売上高で割った値です（１００分比）
つまり　合計売上高の中に占める割合です
ですから　縦に合計すれば１００％になります

【荒利益高】は　売上高から売上原価を引いた値です

【荒利益率】は　荒利益高を売上高で割った値です（１００分比）

【荒利益構成比】は　売り上げ構成比に荒利益率を掛け算した値です
縦に合計すれば　【平均荒利益率】です

表の読み取り方は
利益の１番大きい非食品は　全部門合計の平均利益３１．２５％の内の１２．５０％も稼いでいる部門ですから貢献度が大きい…と云えます
利益率が２番目の精肉部門は　利益構成でも２番目です
利益貢献度が３番目の一般食品（ドライ食品）部門は　利益率は１５％で１番薄利多売の部門ですが　売上高では　非食品と並んで１番大きい…と読み取ります

もしも　この一般食品の利益率を　わずか１％だけでも増やす事が出来れば　売り上げが大きいだけに　利益も大きく貢献します
もしも　特売セールで　２％利益率をダウンしたならば　その穴埋めをどの部門で補う事が出来るのか？……などの作戦を立案するわけです

※　一般食品は利益が薄いからあまり売らない方が良い……とは云えないのです
売上高が大きいことによって全体集客に貢献しているから　売り上げ構成比を小さくすると　全体利益も小さくなってしまいます

※　全体利益への貢献度が低いのが　青果と惣菜の部門ですが　惣菜の利益率４０％は引き上げ困難ですが　売り上げ構成比を大きくしたい…売上増大したい
青果部門は　利益率２０％を２５％位に引き上げながら売り上げ構成比も大きくしたい…ロスを減らしながら売上増大を図りたい

以上のような　販売促進計画案を　部門責任者会議で　考え出したりするわけです

※　粗利益と荒利益は　会計上から意味が異なります
粗利益の方は　工場生産で　付加価値の概念を含ませた意味でしょう
荒利益の方は　小売業で　実際的な付加価値は生じませんが間接的な利便提供による付加価値の概念を含ませた用語のようです

スーパー特性に　商品回転率を重視する事柄があります
商品回転率が　仮に　在庫量を１/４に縮小しながら　品切れ率を１％未満に抑える事が出来て　且つ　同じ売り上げを確保出来たとするならば　　月に商品回転率を４倍に高めて　在庫に投下する資本が１/４に減らせる訳です
つまり　金利負担も少なくなります
このような　事柄までをも計画的に考えようとするのが　スーパーのやり方です

大量仕入れの最小限のメリットは　戦争の３拠点攻撃の考え方です
つまり　マーケット市場を　競合店を内包しながら３店舗で　３角形に配置出店する事により　そこのロケーション立地での市場占拠率を高める
３店舗分の仕入れ量が　最小限の仕入れ量と考えます
３店舗未満では　メリット無しと見なします

モータリゼーションその他の影響により　立地条件が悪化した時には　土地＆店舗を転売して　不動産利益を上げながら　そこの店舗を閉店撤退させます
そして　その資金を違う新規の立地に投下して　新開店を行います
この事柄を　スクラップ＆ビルドと云いました
このような手順を踏みながら　全国を埋め尽くしてゆきます

以上の点を　頭に置いて　デパートを観察してみれば　両者の違いが見えて来るようになるでしょう